Supply Chain

La Supply Chain è un tema di cui mi occupo da molto tempo, da circa il 2000.

Vorrei fare prima di tutto una sintesi delle esperienze che mi hanno portato a conoscere questo campo.

E poi approfondire altri temi relativi dalla Supply Chain internazionale a temi relativi all’ultimo miglio e alla mobilità con la rivoluzione della sharing economy dei nostri giorni.

2000 – Mi trovo a Chicago a lavorare per BCG e abbiamo come cliente uno dei più grandi produttori al mondo di etichette.

Etichette di tutti i tipi, dal post-it e similaria a etichette che si mettono sui vestiti.

Il modo più intelligente di vendere etichette non è vendere “il pezzo di carta” bensì di vendere delle stampanti a fondo linea produttiva e vendere quindi il servizio di stampa.

I clienti del cliente, intenderci, sono spesso dei produttori tessili (dai jeans alle magliette) e spesso li producono in maniera sempre crescente (ricordo che era il 2000) in Cina.

Ci rendiamo presto conto che per stampare ci vogliono informazioni e che il vero valore del servizio sta nella bontà delle informazioni che sono nell’etichette.

Inoltre, ci rendiamo anche conto che una maglietta per arrivare sugli scaffali ci mette circa 8 settimane, di cui la metà a riconciliare le informazioni che ci sono o sulle magliette o sulle scatole che contegno magliette o sugli scatoloni che contengono le scatole che contengono le magliette.

Per farla breve, gestendo bene l’informazione, ci rendiamo conto che la maggior parte del tempo viene perso nei porti presso le autorià doganali che ricevono le informazioni sul contenuto delle scatole e scatoloni in modo approssimativo e non informatizzato.

Obbiettivo tagliare i tempi a 4 settimane.

Da lì un progetto che poi l’azienda ha implementato per i due anni successivi … in tutto il mondo.

Oggi le tecnologie e, soprattutto la capacità di calcolo e di trasmissione dati è immensamente più elevata (sono passati circa 20 anni), ma i tempi sul lavoro quando parlo di Supply Chain sono gli stessi.

2001/2002 – Mi trovo in Inghilterra e il nostro cliente ha comprato il maggior produttore inglese di elettrodomestici.

La quota di mercato in Inghilterra della società acquisita è di circa il 30% e uno dei fattori competitivi differenzianti rispetto agli altri (oltre al marchio e alla storicità dell’azienda stessa nel panorama industriale inglese) è una rete di home delivery, che consegna a casa la tua lavatrice in 24 ore, dopo averla acquistata o in un negozio o su un catalogo (che, ai tempi, inziava ad informatizzarsi).

Abbiamo, come BCG, rivisto completamente la rete.

SIamo andati a verificare sia le location dei cross-dock sul territorio (passammo da 22 a 17, aumentando il kilometraggio dell’ultimo miglio) sia andando a verificare la necessità di uno o due operatori nella consegna (banalmente, avere due operatori quasi raddoppia i costi dell’ultimo miglio).

Fu un anno di successi anche per il cliente.

2003 – All’interno di BCG, creammo un gruppo di persone (tre a livello mondiale) che potessero seguire questi temi, sia in fase di vendita e scoping del progetto che in fase di start-up di nuovi progetti.

Questo mi portò a vedere Supply Chain in India, Indonesia, Cina e, ovviamente, in giro per l’Europa.

Ampliando, in tal modo la mia conoscenza del tema della Supply Chain, non più solo Logistica Fisica, ma anche pianificazione operativa.

Le domande che più frequentemente venivano fatte a BCG erano tuttavia quelle del set-up del network logistico: ovvero, di quanti magazzini centrali ho bisogno? Uno? Due? Trenta?

E quindi ho passato anni a studiare su almeno tre continenti quali fossero i set-up strutturalmente migliori per i miei clienti.

Il bello della Supply Chain è che è logica e una soluzione scientifica ed operativa esiste ed è applicabile, anche se non a costo zero.

2006-2009 – Come direttore Business Development, ho viaggiato tanto ma tanto ed ho visitato magazzini e impianti produttivi in Cina, Brasile, Russia e India.

Il tema era quello delle acquisizioni ed allora non più solo network logistico ma anche network produttivo.

Insomma produttore a basso costo, trasportare a basso costo e il tutto velocemente quando vuole il cliente e dove vuole.

Insomma, Mission Impossible, ma come spesso dicevo ad un mio capo “se fosse facile, mica chiamerebbero noi”.

A parte gli scherzi, in una industry come quella degli elettrodomestici, dove tutto conta perché la competizione è micidiale e gli investimenti alti e il ritorno incerto (e basato molto sulla bravura nell’implementare) ho imparato a conoscere ed analizzare ogni trade-off.

2009-2012 – Service Indesit. Quando si rompe una lavatrice, il problema per il ciente è trovare il tecnico, il problema per il tecnico è trovare il ricambio e ci risiamo.

2012-2015 – Candy, come capo di tutto il Service di tutto il mondo, e la divisione Service doveva essere ristrutturata.

Da dove partire? Anche dalla logistica. Chiusi magazzini in Uk (tranne che per gli high runners … per gli esperti, ha un senso) e chiuso il magazzino in Spagna (sostituito con un cross-dock) … e poi Francia … e poi Germania.

Aperto il call center in Cina (e centralizzazione della presa d’ordine).

Rivisti i prezzi. Ri-organizzata la rete in Finlandia, Danimarca e Svezia.

Nel frattempo, in Italia, abbiamo dato in mano ad un operatore top di gamma come Columbus Logistics tutto il picking e l’organizzazione del lavoro nel magazzino centrale Europeo, con un contratto multi-year e KPI migliorativi anno su anno.

Infine, il sistema di pianificazione che, a quel punto poteva essere fatto centralmente, lo abbiamo sostituito con un sistema nuovo che potesse prevedere logiche di pianificazione estremamente moderne e integrate con presa d’ordine, disponibilità e potesse anche essere multi-sito per i piccoli stock nei cross-dock.

Bello – Dalla strategia degli anni in BCG alla vita di magazzino degli anni in Candy, mi sono divertita dall’inizio alla fine della Supply Chain.

2015-2018: Poste Italiane – la più grande banca d’italia, ma anche il maggiore operatore logitico che conosciamo. Al proprio interno, Poste Italiane ha anche SDA.

Dalla piccola impresa alla più grande impresa italiana, da un’azienda che era in 20+ Paesi a un’azienda completamente italiana come persone, come mercato, come lingua parlata e come cultura di riferimento.

Da un’azienda privata con un imprenditore a un’azienda para-statale, in cui logiche da ammortizzatore sociale sono spesso prevalenti.

2019 – Il ritorno al privato, all’innovazione, alla finanza e alla competizione pura, nel senso più alto del termine.